Выбор варианта модернизации

В. Пулит, Е. Донцова (СП.АРМ, Санкт-Петербург, 2016 год)

Представляется очевидным, что в основе выбора вариантов улучшения (оптимизации) работы любой системы должны лежать: четко поставленная цель, знание условий ее достижения и наличие возможности реализации указанных условий. Нетрудно также заметить, что разумная формулировка цели возможна только при наличии состояния неудовлетворенности чем-то конкретным. Кроме того, для определения условий, обеспечивающих решение поставленной задачи, требуется, как минимум, представлять себе существующие причинно-следственные связи и зависимости между ними. Наконец, весьма желательно иметь в своем распоряжении какие-никакие инструменты прогнозирования, чтобы воплощенный в жизнь результат оказался предсказуемым и не слишком сильно отличался от ожидания.

Можно ли утверждать, что в части задач здравоохранения мы владеем всем перечисленным набором представлений? Думаем, что нет. Кроме, конечно, несколько размытой неудовлетворенности и желания что-то наконец изменить. Попытки действий в логике «а не попробовать ли нам…» предпринимались (и предпринимаются!) постоянно. Но чаще всего в результате получается «как всегда». Так может быть пора уже отказаться от активной эксплуатации метода проб и ошибок и попытаться организовать процесс на более осмысленной основе?

Может ли кто-нибудь ответить на вопрос: «Что необходимо изменить в первую очередь, к каким последствиям это гарантированно приведет и как можно оптимизировать способ получения позитивного результата?». Возможность ознакомления с аргументированным ответом оценивается нами скептически. Причиной этого, со всей очевидностью, является нехватка информации. Мало того, зачастую мы не понимаем даже, каких именно знаний нам не хватает. Между тем, все уже давно придумано и, можно сказать, разложено по полочкам.

Воспользуемся, например, диаграммой Исикава. При ее построении мы должны попытаться определить (перечислить) все возможные факторы влияния на целевой показатель. Если в качестве последнего выбрать «эффективность лечебного процесса», основными структурными элементами «рыбьей кости» (рисунок 1) могут стать:

1. Кадры;
2. Ресурсы;
3. Технологии (стандарты) лечения;
4. Методы принятия решений и управления;
5. Поддержка, сопровождение и outsourcing.

На практике считается более удобным в структуру диаграммы вставлять значения факторов, усугубляющих негативное значение показателя, который мы рассматриваем. Детализация перечисленных выше направлений в указанной логике приведена ниже (таблица 1).

Рисунок 1. Диаграмма Исикавы.

С помощью активных участников экспертного сообщества представленную на рисунке (в таблице) структуру и ее наполнение желательно корректно доработать. Тогда следующим шагом сможет стать их рассмотрение (и привязка к количественной или порядковой шкале) через призму возможностей медицинских информационных систем (МИС), представленных на рынке ПО. Задачи этого этапа должны дать ответы на вопросы:

1. Какие данные, заносимые в МИС, можно использовать для оценки значений показателей (факторов влияния на целевую функцию), внесенных в диаграмму Исикавы?

2. Каких данных, необходимых для описания перечисленных в диаграмме Исикавы факторов влияния, в структуре МИС пока не хватает?

Следующим шагом станет пересмотр роли и вариантов использования ресурсов МИС в практике работы медицинских организаций и региональных органов управления. Цель этапа — оптимизация методов и структуры накопления данных при эксплуатации информационных систем. Планируемый результат должен вывести информатизацию за границы решения задач подготовки «стандартной отчетности» и поддержки лечащего врача. Новые возможности позволят уточнять (детализировать) описания процессов и событий, характеризующих работу системы.

После накопления необходимой для дальнейшего анализа информации (1.5 – 2 года) можно будет переходить к конечной цели проекта.  Результатом должна стать методика выделения из экспертно подготовленных (по сути, нафантазированных) факторов тех, которые реально и в наибольшей степени влияют на результативность работы отрасли. И уже на их основе – переход к построению прогностических моделей. В соответствии с принципом Парето, не имеет смысла пытаться сразу исправить весь возможный «негатив». Как известно, «80% улучшений обеспечивается 20-тью процентами усилий». К тому же и дополнительные 600 миллиардов рублей из федерального бюджета в ближайшие годы навряд ли отыщутся.

Возможность успеха в рамках реализации предлагаемого проекта весьма вероятна. Современный аппарат статистики и методы построения прогностических моделей неоднократно апробированы на практике и по своим возможностям вполне соответствуют уровню поставленной задачи. При незначительном увеличении объемов финансирования (используемые МИС в большинстве случаев вряд ли потребуют существенной модернизации) мы можем получить технологии, позволяющие осознанно и целенаправленно изменять именно те подходы, бизнес-процессы и факторы, которые в преобладающей степени (и, что существенно, на рассматриваемом этапе развития!) влияют на качество работы системы здравоохранения.

Не следует, правда, забывать, что:

1. Стержнем Проекта, в отсутствие которого не удастся сделать даже первый шаг, является согласование методики количественной оценки «результата» (в данном контексте — эффективности лечебного процесса), который можно использовать в качестве функции цели;

2. Для проверки нулевой гипотезы (наличие и степень влияния рассматриваемых направлений на результат) необходимо выработать алгоритмы, связывающие «шкалы значений» каждого из пяти предлагаемых «факторов» (направлений) с их детализирующими описаниями (второй и третий столбцы таблицы 1).

Авторы выражают искреннюю благодарность сотрудникам Компании «СП.АРМ», имеющим медицинское образование и опыт работы в лечебных учреждениях, за ценные замечания и дополнения, сделанные ими в процессе ознакомления с текстом публикации.

Таблица 1.